Секрет успеха Алексея Ермакова. Интервью с директором ГМЗ

За все это время, вместившее несколько экономических кризисов, на предприятии не поменялся ни руководитель, ни костяк ведущих менеджеров, ни его название. Неизменной остается и ставка директора Ермакова на человеческий капитал. Консерватор, скажут многие и ошибутся. Ведь чтобы держать в тонусе предприятие, представляющее из себя классический пример малого бизнеса в соседнем с богатой Москвой регионе, нужно быть не прагматиком, а, наоборот, романтиком от бизнеса. Нетипичный случай тем интереснее знакомство с Алексеем Ермаковым.

- Почти два десятка лет в одной и той же должности, предпринимательская деятельность с одним и тем же «рабочим» активом. А где попытки вырваться на более высокий уровень в бизнесе?

Нетипично то, что предприятие сохранилось, продолжает работать и у завода есть перспективы развития. Очень часто малые предприятия в нашей стране быстро меняют названия, проходят через перерегистрацию ради начала новой кредитной истории, перевода производства в другой регион. Мое же кредо иное: все эти годы я старался работать стабильно, консервативно и результативно. Как результат - я не уволил ни одного сотрудника, не срезал ни одной зарплаты своим рабочим. Наконец, не потерял в этот период ни одного клиента. Наоборот, кризис еще раз доказал, что изначальная ставка на человеческий капитал оказалась очень верным решением.

Мои работники, в определенном смысле - «универсальные солдаты», которые могут решать различные задачи благодаря своей квалификации и интеллекту.

- Почему решили построить механический завод? Ведь в 90-е годы амбициозные молодые люди - а Вам на тот момент было чуть более 20 лет - мечтали быть банкирами?

Честно говоря, я тоже играл на бирже и прошел все первоначальные этапы становления этого бизнеса. Я проштудировал много книг, в которых речь шла о фондовом рынке, различных биржевых инструментах акциях, товаров самого разного назначения. В результате около года я проработал сначала брокером на Московской товарной бирже, а потом открыл свою брокерскую контору и осуществлял различные торговые сделки продавал полиэтилен, пропилены. Но в какой-то момент я понял, что не могут все время реализовывать некие виртуальные сделки, продавать воздух. Тем более, что в 1992 году мне предложили заниматься приземленными вещами - торговать конкретной продукцией. Так я открыл в Одинцовском районе компанию «Голицыно-Инструмент», которая со временем стала крупнейшим инструментальным предприятием региона с обширной базой клиентов.

Со временем бизнес-концепция сложилась предельно прагматичная: компания в Голицыно занимается реализацией продукции, которая производится на заводе в Глебовке. Почти как по учебнику. Но я был и остаюсь реалистом, я хочу отвечать за те обязательства и планы, которые ставлю перед собой и коллективом людей, с которыми я работаю. Это тоже один из моих основополагающих принципов ставить во главу угла результаты работы, а потом уже думать о прибыли. Прибыль вторична. И здесь я, наверное, отступаю от неких канонов при построении бизнеса, но делаю это, повторюсь, осознанно. У меня даже были в свое время расхождения по этим вопросам с моими коллегами. Они говорили, что нужно идти на риски ради перспектив в плане финансового обогащения. Но я стоял на своем. Страх тут ни при чем. У меня просто иное представление об идеальной модели бизнеса.

Принципиальный вопрос для меня это с кем я работаю, как сейчас часто говорят, наличие команды единомышленников. Человеческий капитал величина бесценная, особенно в условиях моего бизнеса - завода, работающего в сфере реального производства в небольшом по числу жителей районе. Мне всегда хотелось рядом иметь людей, которые умеют не только выполнять поставленные задачи, но и в определенный момент организовывать сам процесс производства. Я всегда поощряю таких работников, ведь карьерный рост хорошая мотивация для сохранения костяка рабочего коллектива. Причем за счет таких людей я смог решать коммерческие задачи по выводу того же «Глебовского механического завода» на новый уровень в плане клиентской базы и вхождения в новые проекты - как крупные, так и небольшие. Так в 2008 году мы стали победителями тендера на поставку металлоконструкций для стоящегося делового центра «Москва-Сити». А потом «ГМЗ» выиграл контракт на производство и монтаж детских игровых конструкций в Одинцовском и Истринском районах. Оба контракта вне зависимости от их объемов были очень важны для нас.

- Вы смогли проникнуть на московский строительный рынок. Это, скорее, исключение из правил?

Москва это центр притяжение мировых капиталов. Наше соседство со столицей в итоге оборачивается потерей ценных кадров как высокообразованных менеджеров, так и высокопрофессиональных людей рабочих специальностей. Тем не менее, сегодня я не вижу особых проблем с привлечением на работу людей здесь, в Истринском районе. У меня нет проблем с ключевыми должностями. Я стараюсь найти молодых и перспективных людей, которые проходят обучение в процессе работы, закрепляются в коллективе, а я стараюсь удержать людей посредством перспективных проектов, которые хорошо оплачиваются. Ничего сверхординарного. Но нужны и еще некие стимулы. Тем более, в последнее время значительно повышена оплата труда в муниципальной сфере. Есть привлекательные предложения у крупных компаний, чьи дочерние структуры осуществляют деятельность на местном рынке это газовщики, энергетики. Поэтому мне приходится опираться на тех людей, которые только начинают свою трудовую деятельность, заканчивают средние и высшие учебные заведения, которым интересно работать не с бумагами, а выпускать продукцию с добавленной стоимостью.

- При таком подходе пакет социальных предложений очень важен в Вашем случае?

В малом бизнесе, действительно, многое зависит от руководителя. Насколько он хочет создать комфортные условия для своих работников. Вторая сторона вопроса насколько он в состоянии это сделать. Но есть вещи, которыми я не могу поступиться: я обеспечиваю сотрудников бесплатным питанием. А вот вопрос премий напрямую зависит от прибыльности бизнеса, его эффективности.

- На сайте «Глебовского механического завода» крупными буквами написаны три ключевых слова: качество, надежность, инновации. Что касается последнего, Вы опять хотите всех опередить? Какие инновационные продукты выпускает предприятие?

Быть впереди очень сложно. Со временем понимаешь, что никак не успеваешь за технологическим прогрессом. Складывается впечатление, что поезд ушел, а ты остался на перроне. Поэтому этот страх остаться во вчерашнем дне нас и подгоняет.

Так вот, в плане инноваций мы сотрудничаем с ученым-естествоиспытателем.

Сегодня на заводе мы делаем ветровую электростанцию, которая, возможно, могла бы работать за счет своих внутренних ресурсов, такой "вечный двигатель". Многие считают этот проект утопическим. Но если у человека есть мечта, есть идея, почему не попробовать ее реализовать? Тем более, он обосновывает свои изыскания. Пока не получилось. Но мы не останавливаемся, совершенствуем свой аппарат, который изготовили. Я вложил в проект уже 1 млн рублей. И ни о чем не жалею.

- Какой-то футуристический проект на просторах Истринского района?

Когда получится, то сразу можно будет на Нобелевскую премию выдвигаться (смеется прим.ред.) Но очень много людей, которые к таким идеям относятся с большим интересом - те же китайцы, колумбийцы. Но мой реализм останавливает нас от некой аферы в плане продажи этого чудо-аппарата, который еще до ума не доведен.

Внедрение инноваций можно трактовать широко. Это не только приобретение нового оборудования, но и обучение людей работе на этом оборудовании. Я так увлеченно об этом говорю, потому как в последние пару лет мы пытаемся изменить принципиально номенклатуру товара и работу с клиентской базой.

Например, в течение 2000-2010 годов мы активно работали в системе госзаказов: с Минобороны, с МВД, делали для них оборудование, поставляли инструменты. Быль один стиль работы. Сейчас от этой модели мы отказались. По разным причинам. И уже возникла потребность строить бизнес по принципу - бизнес для бизнеса (business to business анг.). Речь идет об атомных станциях, энергетических компаниях МРСК важный для меня клиент. Это и «Ленэнерго», и «Мосэнерго». Мне сейчас приходится очень много ездить по стране, я побывал на разных предприятиях. Для меня движение это жизнь. Встречи с людьми, посещение заводов - это и помогает понять, как функционирует каждое конкретное предприятие. И пусть для поставки какого-то инструмента мне совсем не обязательно это знать, но я испытываю неподдельный интерес к новой для себя информации. Мне нравится дискутировать. Я открыт для общения, в том числе и посредством Интернета (AlexeyErmakov@rambler.ru).

- А не выгоднее ли просто расширить объемы производства сетки и оставить в покое инновации?

Теоретически модель такая выстраивается. Но практическая реализация хромает. С точки зрения логистики ничего не получится. Ведь чтобы вывозить огромные объемы продукции, нужна железнодорожная ветка поблизости. В моем случае лучше закупить станки западных образцов немецкие, швейцарские и делать на них высокоточную продукцию. Большая часть работ будет автоматизирована. Нужно перейти на такое производство, которое будут учитывать географические условия, специфику территории, на которой находится Глебовский механический завод. Поэтому мы всегда в поиске, нам приходится заранее просчитывать все риски. И опять же модернизация производства предполагает сокращение рабочих мест. И тут я опять не готов следовать железной логике бизнеса. Мне лично жалко терять людей, которые проработали на заводе более 10 лет. И с профессиональной точки зрения, и с человеческой. Я не могу отказаться от них ради денег, неких схем по оптимизации производства.

- Помните, как в известном фильме: «В чем сила, брат?»

С учетом ценностей современного общества финансовая свобода много значит.

- А еще?

Свобода выражения собственных мыслей, взглядов. Это дорогого стоит. Большой плюс руководителю, который сумеет понять настроения в коллективе и выстроить некую оптимальную модель сотрудничества, которая полностью отвечает бизнес-задачам и планам развития предприятия.

Возможно, при такой широкой демократии возникают определенные издержки. Но я не уверен, что если бы я регулярно ругал людей, старался ловить их на чем-то, то показатели эффективности на моем заводе были выше. У меня нет никакой системы штрафов. Я практически ни разу в жизни не взыскивал с сотрудников материальный ущерб. Работник должен знать, что несмотря на мелкий проступок, ему все равно доверяют. Я уверен, что построение доверительных отношений с сотрудниками это главная составляющая успеха в моем случае. Я очень дорожу этими отношениями. Ведь бизнес, завод это моя жизнь, я этим живу.

Ну, не стал я за 20 лет Дерипаской или Мордашовым (крупнейшие предприниматели России с состоянием 8,5 млрд долларов и 12,8 млрд долларов соответственно прим.ред.)! Я по-прежнему возглавляю «Глебовский механический завод». Не сочтите за лукавство, но меня не обуревают фатальные переживания на тот счет, что я не стал олигархом.